Deux ans d’avance : comment un entrepreneur a augmenté d’un million la valeur de la vente de son entreprise

Découvrez, à travers le cas concret d’une PME suisse, comment une préparation précoce et approfondie peut augmenter la valeur de votre entreprise.

Un cas concret issu de la pratique de la succession des PME

Lorsque Peter Fiechter* a commencé à réfléchir à la vente de son entreprise au printemps 2024, il avait 59 ans et était depuis 27 ans propriétaire de Fiechter Blechtechnik AG, à Sursee — une entreprise sous-traitante pour l’industrie des machines, comptant 32 collaborateurs et réalisant un chiffre d’affaires d’environ 7,8 millions de francs. Sa première idée : « J’appelle un conseiller. Il me trouvera un acheteur et, dans six mois, ce sera réglé. »

S’il avait suivi cette voie, il aurait certes vendu son entreprise — mais à un prix nettement inférieur à sa valeur réelle et avec des risques dont il n’aurait pris conscience que plus tard. Ce qui s’est passé au cours des 24 mois suivants illustre parfaitement pourquoi la phase de préparation détermine souvent davantage le produit de la vente que la négociation elle-même.

Mois 1 à 3 : un état des lieux sans complaisance

La première analyse fut déconcertante. Sur le papier, Fiechter Blechtechnik AG réalisait un bénéfice d’environ 380 000 francs. Mais ce chiffre ne disait pas grand-chose de sa véritable capacité bénéficiaire. Depuis des années, Peter Fiechter se versait volontairement un salaire peu élevé et percevait à la place des dividendes. Son épouse était employée à 40 %, mais, dans les faits, elle ne travaillait presque plus dans l’entreprise. La voiture de fonction, les cotisations à la caisse de pension surobligatoire, un espace de stockage utilisé à titre privé — tous ces éléments figuraient dans le compte de résultat.

Après normalisation — les spécialistes parlent d’« EBITDA ajusté » — le résultat d’exploitation durable s’élevait à environ 920 000 francs. Une bonne nouvelle. Mais elle ne serait utile que si un acheteur pouvait également comprendre ce chiffre, le vérifier et lui faire confiance. Et c’est précisément là que se situaient les problèmes.

Mois 4 à 18 : les trois chantiers qui auraient fait baisser le prix

Premièrement : la dépendance vis-à-vis du propriétaire. Peter Fiechter connaissait personnellement chaque client, calculait lui-même les commandes importantes et était le seul à mener les négociations tarifaires avec les deux principaux clients. Pour un acheteur, c’est un véritable cauchemar : il acquiert une entreprise dont l’actif le plus précieux — les relations avec les clients — risque de franchir la porte de sortie le jour de la transmission. Fiechter a donc promu son responsable de production de longue date au poste de directeur adjoint, lui a progressivement confié les calculs de prix et l’a associé à tous les entretiens avec les clients. Au bout d’un an, il était démontré que l’entreprise pouvait fonctionner pendant quatre semaines sans son propriétaire — ce que son absence prolongée pour des vacances avait permis de documenter.

Deuxièmement : les risques de concentration. Deux clients représentaient à eux seuls 61 % du chiffre d’affaires. Les relations avec ces deux clients reposaient sur des accords verbaux et s’étaient développées au fil des années grâce à une bonne collaboration, mais sans convention-cadre écrite. Aucun acheteur ne paie le prix fort pour un chiffre d’affaires qui pourrait, en théorie, disparaître à la suite d’un simple e-mail. Au cours des mois suivants, Fiechter a négocié avec les deux clients des contrats-cadres écrits d’une durée de deux ans. Parallèlement, il a acquis de manière ciblée deux nouveaux clients, faisant ainsi passer la concentration sous la barre des 50 %. Ce n’était pas une révolution, mais il s’agissait d’un changement de tendance visible pour les acheteurs potentiels.

Troisièmement : l’immobilier d’exploitation. L’immeuble était détenu par la société anonyme. Pour de nombreux acheteurs, notamment les acquéreurs stratégiques du secteur, la présence d’un bien immobilier dans l’objet de la transaction constitue un élément indésirable : elle renchérit l’opération et immobilise du capital. Avec sa fiduciaire et un conseiller fiscal, Fiechter a examiné la possibilité de transférer l’immeuble dans une société immobilière distincte. C’est ici que l’on a constaté pourquoi le facteur temps est si déterminant : de telles restructurations peuvent entraîner des délais de blocage fiscaux allant jusqu’à cinq ans. Celui qui ne prend ces décisions que six mois avant la vente ne dispose plus que de très peu de possibilités. Fiechter a finalement opté pour une solution pragmatique : vendre l’entreprise sans l’immeuble et conclure en contrepartie un contrat de location à long terme aux conditions du marché — le tout clairement documenté et compréhensible pour chaque acheteur.

Mois 9 à 20 : mettre de l’ordre avant même que quelqu’un ne le demande

Parallèlement, commença le travail le moins spectaculaire, mais peut-être le plus important : la documentation. Des contrats de travail qui n’avaient pas été actualisés depuis des années. Une demande de brevet établie au nom personnel de Fiechter plutôt qu’au nom de l’entreprise. Des soldes de vacances accumulés qui n’avaient jamais été correctement comptabilisés. Un prêt d’actionnaire sans contrat écrit.

Chacun de ces points aurait été découvert lors d’une Due Diligence — l’examen de l’entreprise effectué par l’acheteur avant la conclusion du contrat. Et chaque élément découvert lors d’une due diligence produit le même effet : il suscite la méfiance et fournit à l’acheteur des arguments pour demander une réduction du prix ou des garanties supplémentaires. À l’inverse, présenter un espace de données complet et parfaitement organisé envoie un signal clair : l’entreprise a été gérée de manière professionnelle. Cette confiance vaut de l’argent sonnant et trébuchant.

Parallèlement, Fiechter veillait à ne pas négliger les activités quotidiennes. Une erreur classique des vendeurs consiste à se désengager mentalement avant même la vente — avec pour conséquence que les chiffres chutent durant l’année de la cession. Rien n’est plus difficile à vendre qu’une entreprise dont la rentabilité est en baisse.

Mois 21 à 24 : le lancement de la vente — en position de force

Lorsque le processus de vente a débuté à l’automne 2025, l’entreprise se présentait sous un tout autre jour que 24 mois auparavant : une deuxième ligne managériale solide, des relations clients sécurisées par contrat, un EBITDA ajusté dont le calcul pouvait être clairement démontré, une situation immobilière clarifiée et un espace de données complet. Trois acquéreurs sérieux ont présenté des offres. Le prix finalement obtenu était — selon une estimation prudente — supérieur d’environ un million de francs à ce qui aurait été réaliste au début du processus. Non pas parce que l’entreprise était devenue fondamentalement différente, mais parce que ses forces pouvaient désormais être démontrées et que ses risques avaient été supprimés ou maîtrisés.

Conclusion : la vente commence bien avant la vente

L’histoire de Peter Fiechter est fictive — les situations qu’elle illustre ne le sont pas. Dans presque toutes les PME, on retrouve les mêmes problématiques : dépendance à l’égard du propriétaire, risques de concentration, mélange des sphères privées et professionnelles, documentation lacunaire et structures fiscales qui nécessitent du temps. Celui qui commence à préparer la vente 12 à 24 mois — voire plus tôt — avant la date envisagée ne négocie plus, au moment venu, sur les problèmes, mais sur le prix.

C’est précisément là qu’intervient Business Broker AG. En tant que conseiller M&A pour les PME suisses, nous accompagnons les entrepreneuses et entrepreneurs non seulement au moment du processus de vente, mais déjà durant la phase déterminante qui le précède : avec un état des lieux sans complaisance, un plan d’action concret et l’expérience de nombreuses transactions, qui nous permet de savoir quels points les acheteurs examinent réellement — et dans quels domaines chaque franc investi dans la préparation peut, par la suite, être démultiplié. Si vous envisagez une vente au cours des prochaines années, contactez-nous dès maintenant pour un premier entretien sans engagement.

* Nom et entreprise entièrement fictifs ; ce cas concret reprend des configurations typiques observées dans le cadre de transactions réelles de PME suisses.