Zwei Jahre Vorsprung: Wie ein Unternehmer seinen Firmenverkauf durch Vorbereitung um eine Million wertvoller machte

Erfahren Sie am Fallbeispiel eines Schweizer KMU, wie eine frühzeitige und gründliche Vorbereitung den Wert Ihres Unternehmens steigern kann.

Ein Fallbeispiel aus der Praxis der KMU-Nachfolge

Als Peter Fiechter* im Frühjahr 2024 zum ersten Mal über den Verkauf seiner Firma nachdachte, war er 59 Jahre alt und seit 27 Jahren Inhaber der Fiechter Blechtechnik AG in Sursee – ein Zulieferbetrieb für die Maschinenindustrie mit 32 Mitarbeitern und rund 7,8 Millionen Franken Umsatz. Sein erster Impuls: «Ich rufe einen Berater an. Der findet mir einen Käufer und in sechs Monaten ist das erledigt.»

Hätte er das getan, hätte er seine Firma verkauft – aber deutlich unter Wert und mit Risiken, die ihm erst später bewusst geworden wären. Was in den folgenden 24 Monaten geschah, zeigt exemplarisch, warum die Vorbereitungsphase oft mehr über den Verkaufserlös entscheidet als die Verhandlung selbst.

Monat 1–3: Die ehrliche Bestandesaufnahme

Die erste Analyse war ernüchternd. Auf dem Papier erwirtschaftete die Fiechter Blechtechnik AG einen Gewinn von rund 380'000 Franken. Doch dieser Wert sagte wenig über die tatsächliche Ertragskraft aus. Peter Fiechter zahlte sich seit Jahren einen bewusst tiefen Lohn aus und bezog stattdessen Dividenden. Seine Frau war zu 40 Prozent angestellt, arbeitete faktisch aber kaum noch im Betrieb. Der Geschäftswagen, die Beiträge an die überobligatorische Pensionskasse, ein privat genutztes Lagerabteil – all das steckte in der Erfolgsrechnung.

Nach der Normalisierung – Fachleute sprechen vom «bereinigten EBITDA» – zeigte sich ein nachhaltiges Betriebsergebnis von rund 920'000 Franken. Eine gute Nachricht. Aber sie nützte nur, wenn ein Käufer diese Zahl auch nachvollziehen und ihr vertrauen konnte. Und genau dort lagen die Probleme.

Monate 4–18: Die drei Baustellen, die den Preis gedrückt hätten

Erstens: Die Abhängigkeit vom Inhaber. Peter Fiechter kannte jeden Kunden persönlich, kalkulierte die Grossaufträge selbst und war der Einzige, der die Preisverhandlungen mit den beiden wichtigsten Abnehmern führte. Für einen Käufer ist das ein Albtraum: Er kauft ein Unternehmen, dessen wertvollstes Asset – die Kundenbeziehungen – am Tag der Übergabe zur Tür hinausgeht. Fiechter beförderte deshalb seinen langjährigen Produktionsleiter zum Geschäftsführer-Stellvertreter, übergab ihm schrittweise die Kalkulation und nahm ihn zu allen Kundengesprächen mit. Nach einem Jahr konnte der Betrieb nachweislich vier Wochen ohne den Inhaber laufen – dokumentiert durch dessen ausgedehnte Ferienabwesenheit.

Zweitens: Die Klumpenrisiken. Zwei Kunden standen für 61 Prozent des Umsatzes. Beide Beziehungen waren mündlich und über Jahre der guten Zusammenarbeit gewachsen, jedoch ohne schriftliche Rahmenvereinbarung. Kein Käufer zahlt einen vollen Preis für Umsätze, die theoretisch mit einer E-Mail wegbrechen können. In den folgenden Monaten verhandelte Fiechter mit beiden Abnehmern schriftliche Rahmenverträge mit zweijähriger Laufzeit – und gewann parallel dazu über gezielte Akquise zwei neue Kunden, welche die Konzentration auf unter 50 Prozent senkten. Keine Revolution, aber eine für potenzielle Käufer sichtbare Trendwende.

Drittens: Die Betriebsliegenschaft. Die Liegenschaft stand im Eigentum der Aktiengesellschaft. Für viele Käufer, gerade strategische Käufer aus der Branche, ist eine Immobilie im Kaufobjekt unerwünschter Ballast, denn sie verteuert die Transaktion und bindet Kapital. Gemeinsam mit seinem Treuhänder und einem Steuerberater prüfte Fiechter die Abspaltung der Liegenschaft in eine separate Immobiliengesellschaft. Hier zeigte sich, warum der Faktor Zeit so entscheidend ist: Solche Umstrukturierungen lösen steuerliche Sperrfristen von bis zu fünf Jahren aus. Wer solche Weichen erst sechs Monate vor dem Verkauf stellen will, dem bleiben nur noch wenige Optionen. Fiechter entschied sich schliesslich für eine pragmatische Lösung: Verkauf der Firma ohne Liegenschaft, dafür ein langfristiger Mietvertrag zu Marktkonditionen – sauber dokumentiert und für jeden Käufer nachvollziehbar.

Monate 9–20: Ordnung schaffen, bevor jemand danach fragt

Parallel dazu begann die unspektakulärste, aber vielleicht wichtigste Arbeit: die Dokumentation. Arbeitsverträge, die seit Jahren nicht aktualisiert worden waren. Eine Patentanmeldung, die auf Fiechter persönlich statt auf die Firma lautete. Offene Ferienguthaben, die nie sauber abgegrenzt wurden. Ein Gesellschafterdarlehen ohne schriftlichen Vertrag.

Jeder dieser Punkte wäre in einer Due Diligence – der Käuferprüfung vor Vertragsabschluss – aufgeflogen. Und jeder Fund in einer Due Diligence hat dieselbe Wirkung: Er sät Misstrauen und liefert dem Käufer Argumente für Preisabschläge oder Garantieforderungen. Wer hingegen einen aufgeräumten, vollständigen Datenraum präsentiert, signalisiert: Hier wurde professionell gewirtschaftet. Dieses Vertrauen ist bares Geld wert.

Gleichzeitig achtete Fiechter darauf, das Tagesgeschäft nicht zu vernachlässigen. Ein klassischer Fehler von Verkäufern ist, mental bereits auszuchecken – mit der Folge, dass die Zahlen im Verkaufsjahr einbrechen. Nichts ist schwerer zu verkaufen als eine Firma mit sinkender Ertragskurve.

Monate 21–24: Der Verkaufsstart – aus einer Position der Stärke

Als der Verkaufsprozess im Herbst 2025 startete, präsentierte sich ein anderes Unternehmen als 24 Monate zuvor: eine belastbare zweite Führungsebene, vertraglich gesicherte Kundenbeziehungen, ein bereinigtes EBITDA mit sauberer Herleitung, eine geklärte Immobiliensituation und ein vollständiger Datenraum. Drei ernsthafte Interessenten gaben Angebote ab. Der schliesslich erzielte Preis lag – konservativ gerechnet – rund eine Million Franken über dem, was zu Beginn realistisch gewesen wäre. Nicht, weil die Firma eine andere geworden war, sondern weil ihre Stärken nun belegt werden konnten und ihre Risiken beseitigt oder kontrolliert waren.

Fazit: Der Verkauf beginnt lange vor dem Verkauf

Die Geschichte von Peter Fiechter ist fiktiv – die Muster dahinter sind es nicht. In fast jedem KMU finden sich dieselben Themen: Inhaberabhängigkeit, Klumpenrisiken, vermischte private und geschäftliche Sphären sowie lückenhafte Dokumentation und steuerliche Strukturen, die Zeit brauchen. Wer 12 bis 24 Monate (oder noch früher) vor dem geplanten Verkauf mit der Vorbereitung beginnt, verhandelt später nicht über Probleme, sondern über den Preis.

Genau hier setzt die Business Broker AG an. Als M&A-Berater für Schweizer KMU begleiten wir Unternehmerinnen und Unternehmer nicht erst beim Verkaufsprozess selbst, sondern bereits in der entscheidenden Phase davor: mit einer ehrlichen Standortbestimmung, einem konkreten Massnahmenplan und der Erfahrung aus zahlreichen Transaktionen, welche Punkte Käufer wirklich prüfen – und wo sich jeder investierte Franken in der Vorbereitung später vervielfachen kann. Wenn Sie einen Verkauf in den nächsten Jahren in Erwägung ziehen, kontaktieren Sie uns jetzt für ein erstes, unverbindliches Gespräch.

* Name und Unternehmen frei erfunden; das Fallbeispiel bildet typische Konstellationen aus realen Schweizer KMU-Transaktionen ab.