Paul Monn im Interview

Paul Monn im InterviewVon wirtschaftlichen Kindern und der eierlegenden Wollmilchsau

Lernen Sie unseren CEO nach fast 100 Tagen im Amt etwas besser kennen. Wir haben ihn zu seinen Markteinschätzungen, Erfahrungen und Zielen befragt.

Paul Monn, vielen Dank, dass Du dir Zeit nimmst, meine Fragen zu beantworten. Gleich zu Beginn: Wie schätzt Du die Nachfolgesituation in der Schweiz ein?

In der Schweiz existieren verschiedene Studien, die aufzeigen, dass pro Jahr bei 16'000 bis 20'000 Unternehmen die Nachfolgeregelung ansteht. In den letzten Jahren hat der Verkauf von KMU an externe Drittpersonen markant zugenommen. Insbesondere bei dieser Nachfolgeoption ist es für den jeweiligen Eigentümer ratsam, jemanden beizuziehen, der den Prozess professionell führt und in der Lage ist, die dabei aufkommenden Emotionen auszuklammern. Emotionen gehören in jedem Fall dazu und sollen auch ihren Platz haben, jedoch dürfen sie den Verkaufsprozess nicht dominieren. Für den Eigentümer handelt es sich beim Verkauf seines Unternehmens in den meisten Fällen um eine einmalige Angelegenheit, weshalb es für ihn umso wichtiger ist, einen erfahrenen Partner an seiner Seite zu wissen, damit sein wirtschaftliches Kind in die richtigen Hände übergeben werden kann. Aus diesem Grund haben professionelle Verkaufsprozessdienstleister wie die Business Broker AG eine sehr grosse Daseinsberechtigung.

Lassen sich auf dem Markt zurzeit spezifische Trends beobachten?

In den vergangenen Jahren hat das Phänomen der «Serial Entrepreneurs» an Bedeutung gewonnen. Dies bezeichnet Personen, die ein Unternehmen gründen und aufbauen, um es nach absehbarer Zeit wieder zu verkaufen und sich einem neuen Projekt, also einer neuen Firma, zu widmen. Es kann daher festgestellt werden, dass auch viele Unternehmer unabhängig von ihrem Alter eine Nachfolge für ihr KMU suchen, bevor sie die Freude daran verlieren. Denn meines Erachtens ist es enorm wichtig, dass ein Unternehmer «hungrig» bleibt und die Leidenschaft für sein Unternehmen nicht verliert. Denn wenn jemand eigentlich mit extrem viel Herzblut dabei ist und merkt, dass er ausgelaugt ist und das eigene Bauchgefühl nicht mehr stimmt, dann ist aus meiner Sicht der Zeitpunkt gekommen, sich Gedanken um die eigene Zukunft, ob mit oder ohne Unternehmen, zu machen.

Meines Erachtens ist es enorm wichtig, dass ein Unternehmer hungrig bleibt und die Leidenschaft für sein Unternehmen nicht verliert.

Inwiefern bist Du mit dem Thema Nachfolgeregelung bereits in Kontakt gekommen?

Ich war bereits als Kind immer nah an diesem Thema dran, das hat mich dementsprechend von klein auf geprägt. Meine Grosseltern mütterlicher- und väterlicherseits besassen beide ein Unternehmen. Väterlicherseits wurde der Betrieb mittlerweile aufgelöst, nachdem meine Eltern die Firma jahrelang geführt hatten. Die Firma mütterlicherseits wurde ursprünglich von meinem Urgrossvater gegründet und danach an meinen Grossvater und seine Brüder weitergegeben. Diese haben das Unternehmen anschliessend an meinen Götti übertragen, der die Firma vor etwa 2 Jahren an eine externe Drittperson verkauft hat. Das wurde meines Erachtens gut gelöst, da die Nachfolgeregelung jeweils frühzeitig angepackt und alles immer schriftlich festgehalten wurde, was ich persönlich als zentrale Erfolgsfaktoren erachte. Ausserdem leitete ich in den letzten Jahren bei einer Schweizer Grossbank den Bereich der Unternehmensfortführung und Nachfolgeregelungen für KMU.

Wo siehst Du die grössten Herausforderungen für Unternehmer, die vor ihrer Nachfolgeregelung stehen?

Als Grundvoraussetzung gilt die innere Bereitschaft des Eigentümers, sein Unternehmen auch wirklich verkaufen zu wollen. Er muss mental bereit sein, sich von seinem Unternehmen zu lösen und loszulassen, das ist entscheidend, aber gleichzeitig auch sehr herausfordernd. Dabei stellt sich oft die Frage, ob ein Eigentümer selbst an diesen Punkt gelangen kann, oder ob Inputs von extern notwendig sind. Innerhalb der Raiffeisengruppe bietet das Raiffeisen Unternehmerzentrum (RUZ) professionelle Unterstützung während dieses emotional herausfordernden Prozesses. Denn erst, wenn der Eigentümer mental und emotional bereit für den Verkauf seines Unternehmens ist, kann ein solcher auch aufgegleist und angegangen werden. Und da spielt es keine Rolle, welche Form der Nachfolgeoption gewählt wird; ob familienintern, unternehmensintern oder in Form eines Verkaufs an Dritte.

Ein Eigentümer muss mental und emotional bereit für den Verkauf seines Unternehmens sein.

Welche Voraussetzungen sollte ein potenzieller Käufer Deiner Meinung nach erfüllen?

Der Traum der Selbständigkeit steht bei vielen zuoberst auf der Maslow-Pyramide. Das heisst aber nicht, dass das Unternehmertum jedem in die Wiege gelegt wurde. Meine persönliche Erfahrung hat gezeigt, dass ein potenzieller Käufer entschlossen sein sollte, seinen Job aufzugeben und sich aktiv nach der passenden Firma umzusehen. Ausserdem ist es für die erfolgreiche Übernahme eines Unternehmens notwendig, dass er den Grossteil seines Vermögens in die Firma einbringen kann und will sowie bereit ist, das damit verbundene Risiko einzugehen. Ein finanzielles Polster für die ersten zwei Jahre sehe ich ebenfalls als zwingende Voraussetzung an. Zudem ist es auch wichtig, dass potenzielle Käufer realistische Vorstellungen über ein potenzielles Kaufobjekt haben, denn würde die eierlegende Wollmilchsau existieren, hätte ich sie womöglich selbst bereits gekauft. Sind alle diese Faktoren erfüllt, funktioniert eine Übernahme in den meisten Fällen.

Was heisst das für einen Kaufinteressenten konkret in Bezug auf das Eigenkapital?

Kaufinteressenten müssen - auch zu ihrer eigenen Absicherung - eine solide Eigenkapitalbasis mitbringen, um ein Unternehmen kaufen zu können. Grundsätzlich kann aber gesagt werden: Wenn es passt, dann lässt sich in der Regel immer eine Lösung in Bezug auf die Finanzierung finden. Ich bin der Ansicht, dass ein potenzieller Käufer bereit sein muss, ein «All In» zu machen. Im Rahmen einer Nachfolgeregelung konnten wir gerade kürzlich eine Schreinerei in der Westschweiz verkaufen. Im Vorfeld haben die Eigentümer bereits erfolglos versucht, das Unternehmen auf eigene Faust an einen Mitarbeitenden zu übergeben. Wir konnten innerhalb kürzester Zeit einen passenden Käufer finden, der selbst auch Schreiner ist und somit schon aus fachlicher Sicht als optimaler Kandidat galt. Bei handwerklichen Berufen kommt es oft vor, dass potenzielle Käufer nicht über das notwendige Eigenkapital verfügen, um den gesamten Kaufpreis zu stemmen. Im Fall der Schreinerei waren die Eigenmittel des Käufers relativ knapp berechnet. Er war jedoch gewillt, alles in die Waagschale zu legen, woraufhin sich die Bank in der Finanzierung relativ grosszügig gezeigt hat und der Verkäufer bereit war, ein Verkäuferdarlehen stehen zu lassen. Wie gesagt, wenn es passt, dann lässt sich wirklich fast immer eine Lösung finden.

Wenn es passt, dann lässt sich fast immer eine Lösung finden.

Du hast viele Jahre in einem Grosskonzern gearbeitet. Worin liegen für Dich die zentralsten Unterschiede zwischen einem KMU und einem Grosskonzern?

Die sehe ich nicht unbedingt nur in der Mitarbeiteranzahl. Für mich stellen die Entscheidungswege und vor allem auch das Entscheidungserfordernis die grössten Unterschiede dar. In einem KMU müssen Entscheide gefällt werden, die können nicht an irgendeine Stabstelle abgewälzt werden. Man muss entscheiden und alle Mitarbeitenden müssen auch mitziehen, denn in einem KMU ist die Betriebsgrösse zu klein, als dass man sich verstecken könnte. Dies verleiht KMU gleichzeitig auch eine hohe Flexibilität und Agilität, die als Marktvorteil genutzt werden kann. Ein weiterer Unterschied ist die Breite und Vielfalt der Tätigkeiten der Mitarbeitenden. Das empfinde ich persönlich als sehr bereichernd.

Welche Ziele hast Du dir für das erste halbe Jahr in Deiner Funktion als CEO gesetzt?

Wir werden am erfolgreichen Geschäftsmodell der Business Broker AG weiterarbeiten, um Eigentümer von KMU auch weiterhin bei der erfolgreichen Regelung ihrer Nachfolge zu unterstützen. Dadurch wollen wir im KMU-Land Schweiz auch in Zukunft einen Beitrag dazu leisten, geschaffene Unternehmenswerte langfristig zu sichern. Aus diesem Grund möchte ich die Menschen, mit denen ich täglich zu tun habe – also unsere Kunden und Mitarbeitenden – kennenlernen und eine von Vertrauen geprägte Beziehung zu ihnen aufbauen. Es ist mir ein grosses Anliegen, zu möglichst vielen unserer Mandanten einen persönlichen Kontakt zu pflegen, um ihre individuellen Bedürfnisse zu erfassen und so massgeschneiderte Lösungen auszuarbeiten. In Bezug auf unsere Mitarbeitenden ist es mir wichtig, als Coach aufzutreten und sie zu befähigen, über sich hinauszuwachsen. Als Unternehmen haben wir eine spannende Grösse, wir sind ein mittelgrosses Unternehmen mit 11-jähriger Marktpräsenz und jungen Leuten mit wertvoller Transaktionserfahrung. Aus meiner Sicht braucht man keine grauen Haare und Falten, die einem das Leben beschert hat, um fachliche Reife zu zeigen. Wir sind ein junges Team, das sich unter anderem durch seine ausgesprochene Arbeits- und Lernbereitschaft auszeichnet. Ich habe eine Grossfamilie und glaube daher fest an Teams und Gemeinschaften. Die Grundprinzipien sind immer dieselben: Ehrlichkeit, Kommunikation, Respekt und Vertrauen. Und genau so möchte ich auch die Business Broker AG führen.

Es ist mir ein Anliegen, massgeschneiderte Lösungen auszuarbeiten.